在高度競爭以及全球化經濟環境下,吸引、留任以及發展員工,對大多數全球性企業的持續成長以及維持商業優勢是相當重要的。台灣的跨國企業應如何進行人才發展?

口述/程正盛(台灣杜邦公司人力資源部副總經理)

Ernst&Young的報告,目前在美國最受關注的人才資本議題,以人才運用(Availability of Talent)以及人才管理(Talent Management)名列前茅。對於擁有兩百年以上歷史的杜邦而言,特別重視人才的培育與訓練,除了協助員工規畫生涯發展,並提供相關的工作培訓計畫,像是優秀領導人培育計畫,目的就是鼓勵員工自我挑戰、發揮潛能,並期許員工與公司同步且持續不斷的成長。

這種情況就像中國諺語所說的:「十年樹木,百年樹人。」要為組織創造好的人才並非一朝一夕可以獲得,而大部分企業的高階主管或HR人員也都花了相當多的時間和員工在一起,以傳授經驗、協助員工成長。不過再怎麼有心,我們都不可能隨時待在員工身邊,因此必須有一套機制來讓員工不斷學習與表現自己,同時必須長期投入。

 杜邦擁有全美公認最佳實務的人才培育發展系統,成立於1968年的台灣杜邦在員工發展上也獲得相當的成果。杜邦總公司之所以選擇將亞太營運中心設在台灣,主要是因為台灣的優秀人才濟濟,使杜邦在台灣的投資比所預期更加豐碩。


而台灣杜邦的優勢即在於能善用人力資源,例如台灣杜邦的人才流動數居亞太區事業體之冠,目的就在於讓員工在不同崗位上可以歷練不同職能外,也將人才推向亞太,甚至全球。以杜邦亞太區人資總裁及亞太營運中心總裁來說,都是出自於台灣杜邦,更有45%的員工能夠在台灣以及台灣以外地區從事市場行銷工作;甚至有愈來愈多的跨國工作員工是從台灣杜邦所孕育出的。


確認發展需求,建立接班人制度
杜邦相信,大多數員工是可以透過發展而成為企業最有價值的資產,而且大多數員工也願意參與、學習及成長。而當員工願意參與,他們會擁抱改變、有更好的適應力,並給予組織更多的承諾;同時,公司的業務發展和員工的發展更是密不可分。

在實務上,杜邦的員工發展是聚焦在組織內「可望晉升」及「高潛力」的員工,其他員工則要給予持續性的支持以及該有的關注。至於接班人計畫的支持及關注重點在於「接班人就任要職時所需要的關鍵技術」,因此會根據這項考量把人選分為三類:已經準備就緒可以接班者、再過12年就可以接班者、以及35年內可就接班位置者。

其實施步驟為:
1.
確認每位候選人的發展需求:把這個需求和職涯發展計畫連結,並為該發展擬定一個可能的任務計畫。

2.
展開特殊行動方案來強化其不足的職能:透過工作/任務/專案訓練其將接班的目標職位,或對特定對象施以密集訓練課程。

3.定期檢視接班計畫。

4.執行接班計畫。


員工計畫模型,發掘組織關鍵人才
杜邦根據員工的培訓成果審查與工作需求(配合各部門相關的業務需要),為每位員工設計做短期(通常是一年)的個人發展計畫「員工計畫模型」(Personnel Planning Model)。

首先,以「在目前工作上的發展程度」為垂直線,以「為將來發展而需要移動職位」為水平線,架構出一個四格象限(見【附圖】)。這時出現的畫面正是一個「田」字,種田所關心的不外是播種、插秧、灌溉等,對HR人員來說,把哪些種子或秧苗播種在哪個位置、如何灌溉,都是需要精心設計及考量,而且付出關懷的,未來才能有豐收的喜悅。

 

針對不同象限的員工,給予不同的發展工具或方法。員工發展有70%是透過工作來學習的,包括任務分配、特殊專案、專門小組、派任,以及讓員工從事陌生的工作領域。通常新進員工也傾向使用上述方法來發展。另外有20%是透過「人」來學習,包括回饋、教練(Coaching)、顧問指導方法(Mentoring)、觀察他人作為以及透過模範角色來學習等。最後10%才是經由正規學習管道來發展員工,這指的是公司投入資源所進行的訓練課程。

不論是採取哪種發展模式,務必使個人的發展和公司事業的成長整合在一起,而且部門主管也要參與員工發展檢討,而且要建置績效管理系統,以檢視員工的表現;更重要的是可依照員工表現與成長空間訂定學習計畫,形成一個發展循環,讓組織人才資本生生不息。(本文整理行政院勞委會《2007邁向全球化人力資源高峰會議》)

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