每個人都可以琅琅上口「人才是企業經營最重要的資產」。

春節休假前,我們和幾位主管在爭執教育訓練要如何執行才算是教育訓練?用什麼方式執行才是有效?應該留下什麼資料才能做成教育訓練已完成的記錄。

主管們會和執行單位討論甚至斤斤計較教育訓練的達成率,這絕對是好事!不管他背後有什麼動機。基於人才培育的立場,這些檢討都是受歡迎的,何況在以營業掛帥的經營氛圍中,有辦法挑起各階主管的重視就已經是不容易的了!

一般企業在教育訓練領域,除了教育訓練課程達成率、人均訓練小時完成率外,非常重視兩項成果指標:其一,主管內升比率;其二,核心人才安定率。我們逐一來檢討分析!

 一個企業內部的主管如果老是新面孔,你知道這是多麼糟糕的現象?制度、理念無法貫徹,因為一年半載後主管異動了,新人上台又營造新象,建立新制度新環境,周而復始;在組織裡的成員除了要因應變化,遵循新遊戲規矩外,更叫人不舒服的是看不到未來,對未來沒有憧憬,你說會激起工作熱忱嗎?所以組織會瀰漫著不確定的因素,肇致人員士氣低迷、組織戰力疲乏。當然組織也會期望新人進入組織,產生「鲶魚效益」衝撞組織激盪出活力,但比率要適當!我們以為內升主管的比率僅有50%弱的話,有點使人耽心。這絕對是問題點,要靠「人才培育」來改善。

核心人才、主管必定是企業內部中流砥柱,承上啟下的價值創造者,他()們是關鍵少數,所以更彌足珍貴。在台積電(TSMC)張忠謀董事長的理念裡,經營主管、核心人才的價值貢獻千萬倍於一般從業人員,由此可見。即便公司現在每月反應1-3 %的流失率,都要被嚴格檢討挑戰。因此對核心人才的生涯規劃(管理),如何用才留才必是企業決戰千里所在。留才功夫必須在平時做好,並非不景氣(不好時期)時候才作。我們汲汲營營於核心人才安定率 100%達成,妥善運用有限資源,使核心人才在組織裡得以滿足其組織認同、自我使命完成的欲望,當然,不諱言優渥的薪酬給予是基本條件。但物質滿足有時窮,給予知識技能的滿足是無止盡的,執行教育訓練絕對是好路徑!

現在,暫且將主管內升、安定核心人才的精神擱置一旁,我們談人力資源管理和發展的核心,它就是「人才培育」,這個定義放諸四海皆準。人才培育是主管內升的過程,促進人才優質競爭、組織活絡不斷層的方法,只要確實執行,企業正常發展無虞。人才培育的工作簡單描述就是提昇工作技能、改善工作態度,最終目的還是達成企業營運目標,所以無法置外,所有的人才培育都和企業獲利絕對相關。我們把教育訓練正名,重點是期望大家正視它,不要再咬文嚼字於它的執行時間分配不足或作業層次嫌低了!

評估訓練成效有五個層次,由低到高依序為:課程滿意度>課程理解程度>員工行為改變>組織效益提升程度>訓練投資報酬率。

一般來說,大部份企業的訓練目標,通常只能評估第一與第二層次,所以評估標準是課後問卷的滿意度,或相關專業知識與技巧的測驗成績,但通常這並不是老闆要的。我們身為教育訓練執行者,我們有責任無時無刻思考如何突顯報酬率的評量方法,展現人才培育的效益。

訓練最主要的目的,就是激發員工做出改變的意願,但通常這只對有積極動力的人有效,對於自我成就動機不高的人無效。心理學家發現一個人的行為之所以會改變,完全來自於他感到快樂及痛苦時。所以想要創造員工行為的改變,有以下二種方式可參考:

1.由內而外

透過訓練與奬勵措施,來激發員工內心的改變意願,更要在他採取行動的第一時間,或者執行完課後行動計劃時,提供必要的獎勵行為,如口頭嘉許、送書、電影票、小禮品、主管的鼓勵、對內公開表揚其行為與學習效益等措施。

2.由外而內

對於動機不高比較被動的學員(單位主管),我們要用制度與規範來驅動員工改變的意願,如持續不斷跟催、請直屬主管監督、連結績效考核或升遷的依據、公開課程完成率低的單位等方式。

執行單位的工作絕對不會脫離上述範圍,而且會堅持,期望大家諒解並支持!
 你想獲取更高的獎金分紅嗎?把教育訓練做好!100%達成是前提! 

 

(本文作者為本會會員聯茂電子 王光復人資長)

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